Comercial, operação e financeiro tinham cada um sua visão. O histórico de um cliente era resgatado procurando em vários arquivos. Ninguém respondia, num lugar só, o que estava aberto com aquele cliente.
Um cliente, um registro, todas as áreas
Uma intermediadora de reparos residenciais trocou processos que rodavam desconectados entre comercial, operação e financeiro, com planilhas e documentos paralelos cobrindo o que a plataforma anterior não supria, por um sistema em que o cliente é um registro só, com oportunidades, ordens de serviço e pagamentos pendentes, e em que um parceiro de negócio abre e acompanha seus casos direto na plataforma.
A entrevista gravada não tem data e a transcrição é automática. O vídeo público foi publicado em fevereiro de 2023. A empresa se descreve como em expansão na época; a abrangência atual não é conhecida por nós. Quem fala é identificado só pela função. Os três percentuais são afirmação da própria empresa, sem linha de base.
Uma intermediadora de reparos cujo estoque é o registro do cliente.
O Otto intermedia reparos residenciais e pequenas reformas. O cliente contrata pelo e-commerce; um profissional parceiro homologado executa. O mesmo cliente pode ser uma oportunidade comercial, uma ordem de serviço aberta e um pagamento pendente ao mesmo tempo.
Intermediação de reparos residenciais
E-commerceComo o cliente contrata, com WhatsApp e e-mail para contato
ParceirosProfissionais que executam os reparos, não funcionários
Grande São PauloOnde atua, pela descrição da empresa; estava em expansão na época da entrevista
inovabraHub de inovação do Bradesco, pela publicação da própria empresa
~50%Redução de custo de plataforma em relação à anterior, só pela forma de cobrar
~50%Redução no tempo de resolução dos casos com o parceiro de negócio depois do painel
~95%Parcela dos casos desse parceiro dentro do SLA de orçamentação e execução dos reparos
1Painel de parceiro conectado direto ao sistema, com comunicação na plataforma
“A gente geria todos os processos de uma maneira desconectada. Isso fazia com que eu não tivesse uma visão integrada do meu cliente, o que dificultava resgatar o histórico dele e ver esse cliente nos diversos aspectos da empresa, financeiro, operacional ou comercial. A falta de informação integrada gerava problema de otimização de processo e problema de comunicação: muitas vezes o comercial estava em negociação com um cliente enquanto a operação tinha outro processo rodando para ele.”
OttoResponsável por tecnologia, na entrevista gravada
AntesDepois
- Três visões departamentais do clienteUm registro de cliente com oportunidades, ordens de serviço e pagamentos
- Busca em vários arquivos pelo histórico do clienteHistórico no registro
- Comercial e operação descobrindo o trabalho um do outro tardeOs dois trabalhando no mesmo registro, visível para ambos
- Planilhas e documentos paralelos por áreaA informação que a plataforma deixava de fora, guardada no sistema
- Relatórios em que o time não confiavaRelatórios construídos dos registros da própria operação
- Casos de parceiro acompanhados por mensagem e e-mailPainel de parceiro conectado ao sistema; casos abertos, orçados, aprovados e acompanhados na plataforma
- Uma plataforma cobrada de um jeito que custava o dobro pelo mesmo usoUma plataforma cuja forma de cobrar reduziu o custo pela metade, pelo relato da empresa
O que não foi trocado. Os profissionais continuaram parceiros. Os canais com o cliente ficaram. A operação do parceiro de negócio ficou; só a interface mudou. Nenhuma área foi reorganizada; cada uma manteve seu trabalho e perdeu sua cópia particular do cliente.
O gargalo era operacional, não comercial
O Otto, "Chame o Otto" para o cliente, intermedia reparos residenciais e pequenas reformas. O cliente contrata pelo e-commerce, descreve o problema e manda fotos por mensagem, e um profissional parceiro homologado executa; a empresa seleciona e treina os profissionais, cuida de agendamento, orçamento, aprovação de materiais e pagamento, e dá garantia do serviço. Atua na Grande São Paulo, estava em expansão na época da entrevista e participa do inovabra, hub de inovação do Bradesco.
Uma intermediadora não tem produto próprio; tem um cliente, um profissional e um processo entre os dois. O mesmo cliente pode ser uma oportunidade comercial, uma ordem de serviço aberta e um pagamento pendente ao mesmo tempo, e cada um desses pertence a um time diferente. Some um parceiro de negócio que manda casos em volume e espera orçamento e reparo dentro de prazo combinado, e o processo precisa manter cinco partes sincronizadas em cada serviço.
Por isso o gargalo era operacional, não comercial. Serviço entrava. O que faltava à empresa, nas palavras do seu responsável por tecnologia, era uma visão integrada do cliente: cada área conhecia sua parte, nenhuma via o todo, e a plataforma anterior não guardava o bastante para alguém tentar.
A plataforma guardava parte do processo, as áreas guardavam o resto, e o cliente caía no meio
“A gente geria todos os processos de uma maneira desconectada. Isso fazia com que eu não tivesse uma visão integrada do meu cliente, o que dificultava resgatar o histórico dele e ver esse cliente nos diversos aspectos da empresa, financeiro, operacional ou comercial. A falta de informação integrada gerava problema de otimização de processo e problema de comunicação: muitas vezes o comercial estava em negociação com um cliente enquanto a operação tinha outro processo rodando para ele.”
O comercial estava em negociação enquanto um processo operacional para o mesmo cliente já rodava. Os dois descobriam um pelo outro, tarde, ou não descobriam.
Cada área mantinha planilhas e documentos compartilhados para guardar o que a plataforma não guardava. O cargo do responsável por tecnologia, na piada dele mesmo, virou "exterminador de planilhas".
Relatórios de contagens, índices e percentuais da plataforma anterior eram pouco confiáveis a ponto de o time não usar para decidir.
O padrão: a plataforma guardava parte do processo, as áreas guardavam o resto, e o cliente caía no meio. Nada estava quebrado; a empresa crescia. Mas cada parceiro novo e cada região nova da cidade somavam casos que tinham que ser conciliados à mão entre três visões que não batiam.
Item a item, o que fazia cada trabalho antes e o que faz hoje
| O que fazia isso antes | O que faz hoje |
|---|---|
| Três visões departamentais do cliente | Um registro de cliente com oportunidades, ordens de serviço e pagamentos |
| Busca em vários arquivos pelo histórico do cliente | Histórico no registro |
| Comercial e operação descobrindo o trabalho um do outro tarde | Os dois trabalhando no mesmo registro, visível para ambos |
| Planilhas e documentos paralelos por área | A informação que a plataforma deixava de fora, guardada no sistema |
| Relatórios em que o time não confiava | Relatórios construídos dos registros da própria operação |
| Casos de parceiro acompanhados por mensagem e e-mail | Painel de parceiro conectado ao sistema; casos abertos, orçados, aprovados e acompanhados na plataforma |
| Uma plataforma cobrada de um jeito que custava o dobro pelo mesmo uso | Uma plataforma cuja forma de cobrar reduziu o custo pela metade, pelo relato da empresa |
O que não foi trocado. Os profissionais continuaram parceiros. Os canais com o cliente ficaram. A operação do parceiro de negócio ficou; só a interface mudou. Nenhuma área foi reorganizada; cada uma manteve seu trabalho e perdeu sua cópia particular do cliente.
A cadeia, ponta a ponta, para um caso do parceiro de negócio
- 1O parceiro abre um caso no painel dele, conectado ao sistemaExterno
O hábito de mandar casos fica; o canal agora é o painel.
- 2O caso vira uma ordem de serviço ligada ao registro do cliente e do imóvelAutomático
Um registro, não uma thread de mensagem.
- 3A operação atribui um profissional parceiro e agenda a visitaPessoa
O sistema não escolhe quem vai.
- 4O profissional diagnostica e o orçamento é registrado na ordemPessoa
Uma pessoa vê o vazamento; o registro guarda o orçamento.
- 5O orçamento chega ao parceiro pelo painel; o parceiro aprova na plataformaExterno
A aprovação continua sendo uma pessoa; não espera mais um e-mail.
- 6O profissional executa; a conclusão é registradaPessoa
O sistema não confirma que o serviço acabou.
- 7Pagamento ao profissional e cobrança ao parceiro são preparados a partir da mesma ordemAutomático
O financeiro não reconstrói mais a ordem a partir de planilha.
- 8O tempo por etapa é medido contra o SLA; os painéis atualizamAutomático
Os números saem dos mesmos registros em que a operação roda.
Os elos difíceis são o 3, o 4 e o 6. O sistema não atribui profissional, não diagnostica vazamento nem confirma que o serviço acabou; pessoas fazem isso. O que o desenho tirou foi a conciliação entre elas: o parceiro não pergunta mais por e-mail onde está o caso, o comercial não descobre mais o trabalho da operação por acaso, e o financeiro não reconstrói mais a ordem a partir de planilha. Os 50% e os 95% que a empresa reporta para os casos do parceiro são efeito de tirar as mensagens da cadeia, não de tirar as pessoas.
“De cara, a plataforma já me deu uma economia de cerca de 50% em relação à anterior, só pela forma de cobrar, sem contar o custo indireto de ter que encontrar informação em diversos arquivos. E uma vez estruturado o processo comercial, foi desenvolvido um painel para um parceiro que conecta direto no sistema. Isso reduziu em cerca de 50% o tempo de resolução dos casos com eles, e a gente atingiu cerca de 95% nos SLAs de orçamentação e execução dos reparos.”
O que mudou, e o que a fonte não mede
| Indicador | Resultado | De onde sai |
|---|---|---|
| Visibilidade do cliente | De três visões departamentais e vários arquivos para um registro com histórico | Entrevista gravada |
| Comunicação entre áreas | De comercial e operação colidindo no mesmo cliente para os dois num registro só; falhas e tempo reduzidos, pelo relato do time | Entrevista gravada; nenhuma medida de tempo de comunicação é dada |
| Relatórios | De números não confiáveis para relatórios construídos dos registros da operação | Entrevista gravada |
| Custo de plataforma | Cerca de 50% menor que a plataforma anterior, pela forma de cobrar | Entrevista gravada; autodeclarado |
| Casos do parceiro | Tempo de resolução cortado em cerca de 50%; cerca de 95% dos casos dentro do SLA de orçamentação e execução | Entrevista gravada; autodeclarado, sem linha de base nem período |
Os três percentuais são da própria empresa, ditos em conversa. A economia de custo é explicada como consequência da forma de cobrar da plataforma e não vem em reais. A redução de tempo de resolução e o SLA se referem aos casos de um parceiro de negócio, sem número anterior, período ou quantidade de casos. Este texto os reporta como o responsável por tecnologia reportou.
O painel do parceiro é o único resultado com mecanismo. Os casos eram acompanhados por mensagem; hoje são abertos e aprovados na plataforma. Resolução mais curta decorre disso diretamente. O SLA de 95% é medição da empresa dentro do sistema e é plausível pelo motivo dado; não é verificado de forma independente.
"Visão integrada" quer dizer um registro, não uma área. Comercial, operação e financeiro continuam existindo e continuam donos das suas etapas. O que mudou é que leem e escrevem o mesmo registro de cliente.
Não existe número de porte. Casos por mês, quantidade de profissionais, receita e tamanho de time não estão na fonte e não são estimados aqui.
O que este case não mede
Vale dizer, porque é o que normalmente aparece inflado.
Todas as descrições e as duas citações vêm do responsável por tecnologia numa entrevista gravada cuja transcrição não traz nome. Nenhum processo foi observado de forma independente.
"Cerca de 50%" e "cerca de 95%" são ditos sem o número de que partiram, o período medido ou a quantidade de casos. São números do time.
E não é caracterizada aqui além do que a empresa disse sobre custo e lacunas.
Vários trechos foram reconstruídos pelo contexto. A empresa se descreve como em expansão na época; a abrangência atual não é conhecida por nós. O vídeo público foi publicado em fevereiro de 2023.
Ele descreve evoluir painéis durante reuniões com a área de negócio. Hoje o Jestor constrói e mantém o sistema em nome do cliente; esses trechos não são usados como evidência.
Os números de resolução e SLA se referem aos casos de um único parceiro. Nada na fonte diz que o mesmo vale para os serviços de consumidor.
Reparo é um mercado grande e lento, em que a margem da intermediadora é o processo
| Indicador | Número | Fonte |
|---|---|---|
| Faturamento da indústria de materiais de construção no Brasil em 2025 | Queda de 0,5% no ano, deflacionado; expectativa de melhora gradual em 2026, apoiada em reforma habitacional | Abramat, Índice Abramat de dezembro de 2025, conforme divulgado por imprensa econômica em janeiro de 2026 |
| Projeção da Abramat para 2026 | Alta de 1,9%, puxada por juros menores e crédito para reforma | Abramat, fevereiro de 2026, conforme divulgado por imprensa setorial |
| Gasto anual de proprietários com reforma e reparo no maior mercado com série pública | Cerca de USD 518 bilhões projetados para o fim de 2026, crescendo entre 1,6% e 2,1% ao ano | Joint Center for Housing Studies, Universidade Harvard, LIRA, revisado em abril de 2026 |
No Brasil, a indústria de materiais fechou 2025 em leve queda e aposta em reforma habitacional para 2026; no maior mercado medido, o gasto cresce a um ou dois por cento ao ano. Não há crescimento para esconder ineficiência. Uma intermediadora que cobra entre o morador e o profissional ganha isso fazendo o serviço acontecer com menos mensagens e menos falhas do que as duas partes conseguiriam sozinhas. A base de custo dela é coordenação.
Varejista conta mercadoria; intermediadora conta casos abertos por cliente, e não conta o que está dividido em arquivos de três áreas. O diagnóstico da própria empresa, de que não via o cliente inteiro, é o equivalente, para uma intermediadora, de um armazém sem contagem.
O índice da Abramat mede venda de material; o gasto de proprietários mede material e mão de obra. A parcela da intermediadora, o volume de casos e o tempo de resolução não estão em nenhuma série pública. O SLA por etapa da própria empresa, como medido neste case, é o número para planejar.
O sistema é feito sob medida e a responsabilidade por ele continua nossa
O Otto tinha plataforma. Ela guardava parte do processo e deixava o resto para planilha, e cobrava de um jeito que custava o dobro do que a empresa paga hoje. A pergunta que um sistema sob medida precisa responder é o que acontece no ano dois: um registro de cliente que ninguém consegue estender quando chega um parceiro novo, ou um painel que ninguém adapta quando o parceiro muda o processo, vira o próximo conjunto de planilhas paralelas em três anos, com login.
Um construtor toca cada pedido do começo ao fim, com um sempre em execução.
Um novo painel de parceiro, um novo relatório ou uma nova automação entram pelo mesmo canal, sem virar projeto novo.
Se o que foi construído não está bom, ele é refeito. Revisões ilimitadas dentro da assinatura.
Assento nunca é a régua de cobrança, o que importa quando comercial, operação, financeiro, profissionais e o time do próprio parceiro tocam os mesmos registros.
As pessoas aprendem a usar o app delas como aprendem qualquer app, abrindo. Construir, configurar e manter continua do nosso lado.
Exportação completa a qualquer momento, por CSV e API. Conformidade SOC 2, sem taxa de saída. Dá para pausar em um clique e os sistemas continuam rodando.
Metodologia e fontes
As descrições de antes e depois e as duas citações vêm de uma entrevista gravada com o responsável por tecnologia da empresa, usada pela transcrição automática, que não traz nome. As citações foram limpas do ruído de transcrição sem alterar o conteúdo. O relato é da própria empresa e não foi auditado. Os trechos em que o responsável descreve construir painéis por conta própria não foram usados como evidência.
Modelo de negócio, modelo de profissional parceiro, canais e garantia: site da própria empresa. Participação no inovabra: publicação da própria empresa no LinkedIn.
Abramat, Índice Abramat de dezembro de 2025 (via Times Brasil, janeiro de 2026) e projeção para 2026 (via Giro News, fevereiro de 2026). Joint Center for Housing Studies, Universidade Harvard, LIRA, janeiro e abril de 2026.
Os três percentuais são reportados como afirmação da empresa, sem linha de base, porque nenhuma foi dada. Nenhum volume de casos, receita, quantidade de profissionais ou tamanho de time é afirmado. O nome de quem fala não é inventado.