O grupo roda empresas de segmentos diferentes, e cada tipo de negócio precisa de um sistema para gerenciá-lo. A quantidade de sistemas crescia com a quantidade de negócios.
O grupo queria parar de pular de sistema em sistema
Uma holding que administra negócios de segmentos sem relação entre si trocou várias ferramentas que faziam o mesmo trabalho, inclusive uma ferramenta dedicada de RH, por um sistema só em que compras e um fluxo completo de RH, da admissão ao desligamento, já rodam, e em que a meta declarada é um painel único que mostre à diretoria o grupo inteiro.
Uma holding que administra empresas de segmentos diferentes, e precisava de uma camada que elas pudessem dividir.
Pela descrição do gerente de TI, o grupo tem revendas da Heineken, clínicas, rádios e trios elétricos, com cerca de quatrocentas pessoas no total. Cada negócio precisa de software para o que faz; todas contratam, compram, pagam e reportam.
Holding de vários negócios
1990Ano em que o grupo nasceu, no ramo gráfico
Cerca de 400Pessoas nos negócios do grupo
1 ano e meioHá quanto tempo o grupo usava o sistema na época da entrevista
Salvador, BASede da holding, que administra empresas de segmentos diferentes
Cerca de 400Pessoas nos negócios do grupo
1 ano e meioHá quanto tempo o grupo usava o sistema na época da entrevista
4Revendas da Heineken dentro do grupo
2Módulos que a entrevista descreve em detalhe: compras e RH
“A gente queria reduzir a quantidade de sistemas e tentar centralizar o máximo a informação para que a diretoria tivesse um poder de decisão mais efetivo, com um painel em que conseguisse enxergar todo o grupo. Enxergar toda a movimentação do grupo no mesmo painel. Não quero ter que transitar de sistema para sistema para poder coletar informação.”
Wilbert CastroGerente de TI, na entrevista gravada
AntesDepois
- Várias ferramentas fazendo o mesmo trabalho nos negóciosUm sistema com um módulo para cada função e setor
- Passar de sistema em sistema para coletar informação do grupoUm lugar para ler a informação, com um painel do grupo como meta declarada
- Uma ferramenta dedicada de RH, separada do restoUm fluxo de RH do cadastro do candidato ao desligamento, dentro do mesmo sistema
- Documentos, avaliação, entrevista e exame médico tratados em etapas separadasUm fluxo que carrega cada etapa e alimenta um banco de dados com o estado de cada contratação
- Um fluxo de compras sem avisos nem alertasUm fluxo de compras com avisos, e-mails e alertas para fornecedores e para o time
O que não foi trocado. Os sistemas verticais de cada tipo de negócio ficaram, pela explicação do próprio gerente de TI sobre por que o grupo roda tantos sistemas. Os negócios e suas operações ficaram. O e-mail ficou como canal de avisos. O gerente de TI diz que o grupo tem "praticamente um ERP" funcionando dentro do sistema; é a caracterização dele de quanto o sistema cobre hoje, e não a afirmação de que o grupo aposentou algum ERP específico, o que a entrevista não diz.
O gargalo era operacional, não comercial
O Grupo JSG é uma holding sediada em Salvador, na Bahia, que administra empresas de segmentos diferentes. Pela descrição do gerente de TI, o grupo tem revendas da Heineken, clínicas, rádios e trios elétricos, com cerca de quatrocentas pessoas no total. Há revendas maiores que outras, e clínicas maiores que outras. O material publicado pelo grupo mostra uma empresa que nasceu em 1990, no ramo gráfico, e foi somando linhas de negócio ao longo de três décadas: distribuição de bebidas, rádio, pneus, evento e outras.
Uma holding assim carrega um custo estrutural. Cada negócio precisa de software para o que faz: uma revenda de bebidas, uma clínica e uma rádio não dividem um sistema central. Mas todas contratam, compram, pagam e reportam, e quando cada negócio faz isso na própria ferramenta o grupo não consegue ver o que acontece entre elas. O grupo que o gerente de TI descreve rodava muitos sistemas por esse motivo, e cada negócio novo somava mais.
Por isso o gargalo era operacional, não comercial. Os negócios funcionavam. O que faltava ao grupo era uma camada comum para os processos que todo negócio tem e uma visão que atravessasse todos. A ideia partiu de um dos diretores, que queria uma ferramenta que unificasse o grupo e centralizasse suas informações, como a ferramenta principal da empresa.
O grupo queria parar de pular de sistema em sistema
“A gente queria reduzir a quantidade de sistemas e tentar centralizar o máximo a informação para que a diretoria tivesse um poder de decisão mais efetivo, com um painel em que conseguisse enxergar todo o grupo. Enxergar toda a movimentação do grupo no mesmo painel. Não quero ter que transitar de sistema para sistema para poder coletar informação.”
A preocupação do gerente de TI não era só com os sistemas verticais, mas com a duplicação em volta deles: duas, três, quatro, cinco, seis ou sete ferramentas fazendo o mesmo papel. O grupo já usava uma ferramenta dedicada para o fluxo de RH, e não queria uma segunda ou terceira para um trabalho que um sistema só podia fazer.
Para saber como o grupo ia, alguém passava de um sistema a outro e montava o retrato. Um diretor que quisesse ver o grupo inteiro não tinha um lugar único para olhar.
O padrão: a estrutura do grupo, muitos negócios diferentes sob um mesmo dono, produzia uma pilha de ferramentas por desenho. Nada estava quebrado. Mas cada ferramenta que fazia o que outra já fazia era um lugar em que a informação podia ficar fora de compasso com o resto do grupo.
Item a item, o que fazia cada trabalho antes e o que faz hoje
“A ideia nossa quando a gente trouxe o RH foi fazer desde o início, da admissão do funcionário até o processo de desligamento. A gente manda um link para a pessoa fazer toda a parte de cadastro, envio de documentação, e segue todo o fluxo de entrevista, de documento, exame médico, e tudo isso alimentando um banco de dados para dar a gente noção de como está cada fluxo.”
| O que fazia isso antes | O que faz hoje |
|---|---|
| Várias ferramentas fazendo o mesmo trabalho nos negócios | Um sistema com um módulo para cada função e setor |
| Passar de sistema em sistema para coletar informação do grupo | Um lugar para ler a informação, com um painel do grupo como meta declarada |
| Uma ferramenta dedicada de RH, separada do resto | Um fluxo de RH do cadastro do candidato ao desligamento, dentro do mesmo sistema |
| Documentos, avaliação, entrevista e exame médico tratados em etapas separadas | Um fluxo que carrega cada etapa e alimenta um banco de dados com o estado de cada contratação |
| Um fluxo de compras sem avisos nem alertas | Um fluxo de compras com avisos, e-mails e alertas para fornecedores e para o time |
O que não foi trocado. Os sistemas verticais de cada tipo de negócio ficaram, pela explicação do próprio gerente de TI sobre por que o grupo roda tantos sistemas. Os negócios e suas operações ficaram. O e-mail ficou como canal de avisos. O gerente de TI diz que o grupo tem "praticamente um ERP" funcionando dentro do sistema; é a caracterização dele de quanto o sistema cobre hoje, e não a afirmação de que o grupo aposentou algum ERP específico, o que a entrevista não diz.
A cadeia, ponta a ponta, para uma contratação
- 1O RH abre a contratação e manda ao candidato um linkPessoa
Uma pessoa precisa abrir a contratação.
- 2O candidato preenche o cadastro e envia os documentos pelo linkExterno
O candidato faz isso uma vez, fora da empresa.
- 3Os dados caem no banco de dados, e o estado de cada contratação fica visívelAutomático
O cadastro chega uma vez.
- 4Avaliação interna e entrevistaPessoa
O sistema não sabe se um candidato serve para a vaga.
- 5Conferência de documentos e exame médicoPessoa
Pessoas e terceiros fazem isso; o sistema não faz exame médico.
- 6A admissão é concluída e o registro fica no banco de dadosAutomático
Todas as etapas seguintes leem o mesmo registro.
- 7Na saída, o processo de desligamento roda no mesmo fluxoPessoa
Uma pessoa precisa conduzir a saída.
- 8O banco de dados mostra o estado de cada fluxo no grupoAutomático
O retrato são os mesmos registros que a operação escreve.
Os elos difíceis são o 1, o 4 e o 5. O sistema não sabe se um candidato serve para a vaga, não conduz entrevista e não faz exame médico; pessoas e terceiros fazem isso. O que o desenho tirou foi a passagem dos dados da mesma pessoa entre ferramentas: cadastro e documentos chegam uma vez, pelo link, e todas as etapas seguintes os leem. O resumo do próprio gerente de TI é que o RH foi o módulo mais complexo do sistema, porque tem muitas variáveis, e que o fluxo de compras foi o primeiro a entrar.
O painel da diretoria é o objetivo, não um resultado pronto
O gerente de TI diz duas vezes e qualifica nas duas. O que ele assume é que a centralização melhorou muito. Nenhum número de antes ou depois é dado, e este texto não usa o percentual.
O gerente de TI diz que o módulo de compras não terminou depois de um ano e meio, e diz que a razão é do próprio time: eles continuam achando o que melhorar para o fornecedor e para si. Ele apresenta a capacidade do sistema de absorver essas mudanças como uma qualidade. Também significa que o fluxo de compras descrito aqui é o estado atual de algo ainda em movimento.
A entrevista diz o que o grupo queria ver num painel só e que o sistema vem assumindo mais processos do grupo. Não diz que o painel está pronto, então este texto o trata como direção, não como resultado.
Contratações por mês, tempo de contratação, prazo de fornecedor e custo dos sistemas aposentados não estão na fonte.
| Indicador | Resultado | De onde sai |
|---|---|---|
| Centralização da informação | Descrita pelo gerente de TI como melhorada "1000%", logo depois como "eu sei que melhorou muito" | Entrevista gravada; figura de linguagem, não medição |
| Quantidade de sistemas | A meta era reduzir e eliminar ferramentas redesenhando-as dentro do sistema; sem contagem antes ou depois | Entrevista gravada |
| RH | Um fluxo do cadastro do candidato ao desligamento, com o estado em um banco de dados só | Entrevista gravada; descrito como o módulo mais complexo |
| Compras | O primeiro módulo a entrar; ainda sendo melhorado após 1 ano e meio, por escolha do time, com alertas e e-mails para fornecedores | Entrevista gravada |
| Painel do grupo | A meta declarada para a diretoria; a entrevista não descreve um painel pronto | Entrevista gravada |
O que este case não mede
Todas as descrições e as duas citações vêm do gerente de TI numa entrevista gravada. Nenhum processo foi observado de forma independente.
Nenhum número da entrevista mede um efeito: nada de horas, custo, tempo de contratação, taxa de erro ou contagem de sistemas aposentados. O único percentual é figura de linguagem.
Vários trechos foram reconstruídos pelo contexto. O nome do entrevistado está como transcrito e não foi confirmado em fonte pública. A marca das revendas de bebida está transcrita de forma truncada ("Heinik") e foi reconstruída como Heineken porque o site do grupo se descreve como revendedor autorizado da marca; é a melhor reconstrução e fica sinalizada.
O gerente de TI conta quatro revendas de bebida e cita clínicas; o material publicado pelo grupo lista cinco distribuidoras de bebida e não lista clínicas. Podem descrever momentos ou agrupamentos diferentes, e nenhum é conciliado aqui.
O gerente de TI chama a ferramenta de bem vazia no começo, diz que o time vai desenvolvendo em cima dela e desenhando os módulos dentro dela. Hoje o Jestor constrói e mantém o sistema em nome do cliente; esses trechos não são usados como evidência.
A entrevista é do primeiro ano e meio de uso, e o relato do próprio grupo é que o trabalho continua. O que ela descreve é progresso, não estado final.
Um grupo de vários negócios tem duas camadas, e só uma pode ser compartilhada
| Indicador | Número | Fonte |
|---|---|---|
| Rotatividade do emprego formal no Brasil em 2025 | 33,64%, contra 32,79% em 2024 | Novo Caged, Ministério do Trabalho e Emprego, janeiro de 2026, conforme divulgado pela Jovem Pan |
| Vínculos formais ao fim de 2025 | 48,47 milhões | Mesma fonte |
| Parcela dos desligamentos pedida pelo trabalhador | Mais de 36% | Caged, via Poder360, conforme citado pela Jovem Pan |
| Aplicativos em uso na empresa média | 101, passando de 100 pela primeira vez depois de anos de crescimento quase estável | Okta, Businesses at Work 2025, março de 2025 |
| Aplicativos em uso na empresa média, em outra contagem | 305 | Zylo, SaaS Management Index 2026 |
Cerca de um terço dos vínculos formais do país gira por ano, e mais de um terço dos desligamentos parte do próprio trabalhador. Para um grupo com centenas de pessoas em negócios diferentes, cada entrada e cada saída é um fluxo com cadastro, documento, exame e encerramento, e o custo está em refazer isso em ferramentas diferentes.
A primeira é o software vertical de que cada negócio precisa para o que faz. A segunda é a camada horizontal que todo negócio tem: compras, contratação, saída, relatório. O grupo deste case manteve a primeira e foi atrás da segunda, que é onde o mesmo trabalho era feito em várias ferramentas.
A Okta conta 101 aplicativos por empresa e a Zylo conta 305, dependendo do que se conta e onde. As duas concordam que o número está nas centenas ou perto disso, e esse é o ponto útil. Nenhuma diz o que um grupo específico roda; o inventário do próprio grupo é o número para planejar.
O sistema é feito sob medida e a responsabilidade por ele continua nossa
O grupo já tinha uma ferramenta dedicada de RH quando começou, e sabia como era: uma boa ferramenta fazendo um trabalho, ao lado de outras fazendo as delas. O que não queria era uma segunda, terceira ou quarta ferramenta para um trabalho que um sistema só podia fazer. A pergunta que um sistema sob medida precisa responder é o que acontece no ano dois: um sistema de grupo que ninguém pode mudar quando entra um negócio novo, ou um módulo que ninguém estende quando um processo muda, vira mais uma ferramenta em três anos, com login.
Um construtor toca cada pedido do começo ao fim, com um sempre em execução.
Um novo fluxo, uma nova automação ou um novo relatório entram pelo mesmo canal, sem virar projeto novo.
Se o que foi construído não está bom, ele é refeito. Revisões ilimitadas dentro da assinatura.
Assento nunca é a régua de cobrança, o que importa quando RH, compras, os gestores de cada negócio e a diretoria tocam a mesma operação.
As pessoas aprendem a usar o app delas como aprendem qualquer app, abrindo. Construir, configurar e manter continua do nosso lado.
Exportação completa a qualquer momento, por CSV e API. Conformidade SOC 2, sem taxa de saída. Dá para pausar em um clique e os sistemas continuam rodando.
Metodologia e fontes
As descrições de antes e depois e as duas citações vêm de uma entrevista gravada com o gerente de TI do grupo, usada pela transcrição automática. As citações foram limpas do ruído de transcrição sem alterar o conteúdo. O relato é do próprio grupo e não foi auditado. Os trechos em que o grupo descreve construir na plataforma por conta própria não foram usados como evidência.
Sede, segmentos, histórico a partir de 1990 e quantidade de distribuidoras de bebida: material publicado pelo próprio grupo no site grupojsg.com.br. Headcount: a entrevista, como estimativa do gerente de TI ("eu acredito", sem método). As quatro revendas são a contagem dele; o site do grupo lista cinco distribuidoras de bebidas, e a diferença não é conciliada. O 1 ano e meio e os dois módulos descritos em detalhe são da entrevista.
Novo Caged, Ministério do Trabalho e Emprego (janeiro de 2026), conforme divulgado pela Jovem Pan. Okta, Businesses at Work 2025 (março de 2025). Zylo, SaaS Management Index 2026.
Os "1000%" não são usados como resultado. Nenhuma hora economizada, custo economizado, tempo de contratação ou contagem de sistemas aposentados é afirmado, porque nada disso foi dado. O estado final do painel da diretoria não é afirmado, porque a entrevista não o descreve.