Feito em casa, capturava cada solicitação direito e entregava à produção um por um. Não tinha noção de ordem de produção, então os muitos pedidos de um cliente num dia eram muitas coisas separadas, cada uma acompanhada, ou não, por quem tocava.
Mil pedidos, todos diferentes
Uma fabricante de crachás e cordões personalizados, em que não há dois itens iguais, ganhou a camada de ordem de produção que o próprio sistema de pedidos nunca teve: os pedidos de um mesmo cliente são agrupados e acompanhados da arte à entrega, cada designer tem um painel, e um processo estruturado de cobrança reduziu a inadimplência em mais de 90%, pelo relato da empresa.
Uma fabricante de crachás e cordões personalizados, em que não há dois itens iguais.
A Exxpress fabrica crachás de PVC, cordões, cartões de proximidade, protetores e acessórios, sem quantidade mínima. Cada crachá é único, personalizado um a um e não em lote, e um único cliente pode pedir muitos num dia para pessoas e unidades diferentes.
Identificação pessoal sob encomenda
2014Ano em que a empresa começou, num quarto em Campinas, com um telefone portátil
16.000+Empresas atendidas, pelo site da empresa
Sem mínimoQuantidade num pedido de crachá
SP e paísEntrega própria em São Paulo e envio para todo o país
>90%Redução da inadimplência, em grande parte pelo processo estruturado de cobrança
12–15 → 24–28E-mails de layout e fechamento de arquivo por dia que a rotina de criação mandava antes e manda hoje
16.000+Empresas atendidas
2014Ano em que a empresa começou, num quarto com um telefone portátil
“A gente não tinha o conceito de ordem de produção. Desenvolvemos nossa própria ferramenta, um sistema de solicitação de crachás online, e quando desenvolvemos só trabalhamos com o conceito de pedido: chegou um pedido, a gente faz. Fazia sentido na escala que a gente operava em 2018. Só que quando você tem um mesmo cliente fazendo vários pedidos no mesmo dia, com artes diferentes, para destinos diferentes, e no dia seguinte faz mais, nosso sistema não tinha lógica para agrupar esses pedidos e coordenar o andamento dentro da empresa. A gente viu uma lacuna muito grande, e ela gerava perdas financeiras por erro, por coisas darem errado no meio do processo.”
ExxpressLíder da empresa, na entrevista gravada
AntesDepois
- Pedidos tratados um a um, sem agrupamentoPedidos de um cliente agrupados numa ordem de produção, acompanhada pela empresa
- Andamento sabido perguntandoStatus por item na ordem de produção; os eventos do sistema de pedidos alimentam
- Solicitação de layout como ficha completaApp do comercial para solicitação de layout mostrando só os campos relevantes para a função
- Designer descobrindo o que vem depoisPainel por designer com o trabalho do dia e o status de cada item, e chat lateral
- Arte enviada a 12 a 15 e-mails por dia por rotina24 a 28 por dia, pela conta do time, com a mesma rotina
- Inadimplência tratada caso a caso sem visãoProcesso de cobrança com valores em aberto, tratativa por caso e métricas
- Uma curva de aprendizado para todo mundoCada função vê um app desenhado para o próprio trabalho
O que não foi trocado. O sistema próprio de pedidos ficou como porta de entrada do cliente e como fonte de eventos. O e-mail ficou como canal de aprovação de arte. Os times de criação e produção são os mesmos; agora veem o trabalho agrupado e atribuído.
O gargalo era operacional, não comercial
A Exxpress fabrica material de identificação pessoal para empresas: crachás de PVC, cordões personalizados, cartões de proximidade, protetores e acessórios, sem quantidade mínima e com entrega própria em São Paulo e envio para todo o país. Começou em novembro de 2014 em Campinas e informa mais de 16 mil empresas atendidas. A característica que ela mesma destaca é que não produz nada de prateleira: cada crachá é único, personalizado um a um e não em lote, e um único cliente pode pedir muitos num dia para pessoas e unidades diferentes.
Operação sob encomenda vive ou morre de rastreamento. Quem produz em lote conta unidades; quem faz crachá precisa saber, de cada item, de quem é, qual arte carrega, a que pedido pertence, em que etapa está e para onde vai. Quando um cliente faz trinta pedidos num dia e mais no dia seguinte, "um pedido" deixa de ser unidade útil e "tudo que esse cliente tem em andamento" vira a coisa que precisa ser gerida.
Por isso o gargalo era operacional, não comercial. Pedido entrava pelo sistema próprio da empresa, que funcionava bem na escala de 2018 e foi construído em torno da ideia de que um pedido chega e é feito. O que faltava era a camada acima: agrupar pedidos em produção, coordenar o andamento pela empresa e saber onde as coisas deram errado antes de a perda chegar.
Um bom sistema próprio para o começo do processo e nada para o meio e o fim
“A gente não tinha o conceito de ordem de produção. Desenvolvemos nossa própria ferramenta, um sistema de solicitação de crachás online, e quando desenvolvemos só trabalhamos com o conceito de pedido: chegou um pedido, a gente faz. Fazia sentido na escala que a gente operava em 2018. Só que quando você tem um mesmo cliente fazendo vários pedidos no mesmo dia, com artes diferentes, para destinos diferentes, e no dia seguinte faz mais, nosso sistema não tinha lógica para agrupar esses pedidos e coordenar o andamento dentro da empresa. A gente viu uma lacuna muito grande, e ela gerava perdas financeiras por erro, por coisas darem errado no meio do processo.”
Sem rastreamento sistemático do andamento, as coisas davam errado no meio do processo e a empresa descobria quando o custo chegava. As palavras da própria empresa são perdas financeiras por erro.
A empresa podia estender o próprio sistema. Fazer isso não era rápido o bastante para o tempo que ela tinha, e por isso buscou outro jeito de construir a camada que faltava.
Designers fechavam arquivo e mandavam arte para aprovação no ritmo de descobrir o que vinha depois: 12 a 15 e-mails de layout por dia por rotina, com interrupções para perguntar onde as coisas estavam.
Inadimplência era um problema grande, sem processo definindo a tratativa de cada caso e sem métrica do que estava em aberto.
O padrão: um bom sistema próprio para o começo do processo e nada para o meio e o fim. Nada estava quebrado; a empresa crescia além da escala para a qual a ferramenta foi feita. Cada dia de crescimento somava pedidos bem capturados e coordenados à mão.
Item a item, o que fazia cada trabalho antes e o que faz hoje
| O que fazia isso antes | O que faz hoje |
|---|---|
| Pedidos tratados um a um, sem agrupamento | Pedidos de um cliente agrupados numa ordem de produção, acompanhada pela empresa |
| Andamento sabido perguntando | Status por item na ordem de produção; os eventos do sistema de pedidos alimentam |
| Erro descoberto como perda financeira | Controle de processo com painéis, com problema visível no meio do caminho |
| Solicitação de layout como ficha completa | App do comercial para solicitação de layout mostrando só os campos relevantes para a função |
| Designer descobrindo o que vem depois | Painel por designer com o trabalho do dia e o status de cada item, e chat lateral |
| Arte enviada a 12 a 15 e-mails por dia por rotina | 24 a 28 por dia, pela conta do time, com a mesma rotina |
| Inadimplência tratada caso a caso sem visão | Processo de cobrança com valores em aberto, tratativa por caso e métricas |
| Uma curva de aprendizado para todo mundo | Cada função vê um app desenhado para o próprio trabalho, e aprender combina com a função |
O que não foi trocado. O sistema próprio de pedidos ficou como porta de entrada do cliente e como fonte de eventos. O e-mail ficou como canal de aprovação de arte. Os times de criação e produção são os mesmos; agora veem o trabalho agrupado e atribuído.
A cadeia, ponta a ponta, para um dia de pedidos de um cliente
- 1O cliente faz pedidos no sistema de crachás online da empresa, cada um com arte e destino própriosExterno
A porta de entrada ficou.
- 2Os pedidos chegam como eventos e são agrupados numa ordem de produção daquele clienteAutomático
A camada que o sistema de pedidos nunca teve.
- 3O comercial solicita qualquer trabalho de layout pelo app dele, preenchendo só os campos que a função precisaPessoa
Não uma ficha completa de campos que quem pedia não precisava.
- 4O designer vê o item no painel, fecha o arquivo e manda a arte por e-mail para aprovaçãoPessoa
O painel substitui a pergunta do que vem depois.
- 5O cliente aprova a arteExterno
O e-mail continua sendo o canal.
- 6A produção personaliza cada item; o status anda por item na ordem de produçãoPessoa
Um operador tem que personalizar o item.
- 7Os itens seguem para os destinosExterno
Artes diferentes, destinos diferentes, ainda uma ordem de produção.
- 8As notas são emitidas; as não pagas entram no processo de cobrança, em que a tratativa de cada caso é registrada e os valores em aberto são acompanhadosPessoa, com acompanhamento automático
Alguém tem que fazer a ligação de cobrança; o acompanhamento em volta é automático.
Os elos difíceis são o 4, o 6 e o 8. Um designer tem que fechar o arquivo, um operador tem que personalizar o item, e alguém tem que fazer a ligação de cobrança. O desenho não tira isso; tira o descobrir em volta. O painel do designer substitui a pergunta "o que vem depois"; a ordem de produção substitui a pergunta "onde está o material desse cliente"; o processo de cobrança substitui a pergunta "quem já foi cobrado e quem não". O resumo do próprio time é que o valor não é só automação, mas controle do processo e a transparência que os painéis dão.
“Quando eu comecei a usar o sistema eu só fazia fechamento de arquivo. Naquela época a rotina de fechar arquivo e mandar a arte para o cliente era em torno de 12 a 15 por dia. Hoje a equipe de criação conseguiu dobrar, uns 24 a 28, porque cada designer tem o seu painel com tudo que precisa, o que fazer no dia e o andamento. A informação corre pelo chat lateral e ninguém precisa parar ninguém.”
O que mudou, e o que a fonte não mede
| Indicador | Resultado | De onde sai |
|---|---|---|
| Inadimplência | Reduzida em mais de 90%, atribuída em grande parte ao processo estruturado de cobrança e suas métricas | Entrevista gravada; autodeclarado, sem linha de base, período ou valor |
| Vazão da criação | De 12 a 15 para 24 a 28 e-mails de layout por dia por rotina | Entrevista gravada; conta do próprio time, sem data |
| Coordenação de produção | De pedidos acompanhados um a um para ordens de produção acompanhadas pela empresa | Entrevista gravada |
| Perda por erro | Descrita como a lacuna que a construção veio fechar; nenhum número antes ou depois | Entrevista gravada |
| Curva de aprendizado | Cada função aprende um app desenhado para o trabalho dela em vez do sistema inteiro | Entrevista gravada |
O número de inadimplência é da empresa, sem números por trás. Mais de 90% é dito como redução sem taxa inicial, sem período e sem valor, e a própria empresa atribui "em grande parte" ao processo de cobrança, o que deixa espaço para outras causas. Este texto reporta como foi dito e não converte em reais.
O número de vazão é contagem de rotina, não medição. O time dá um antes e um depois de uma rotina, de memória e sem data. É consistente e específico, e não é estudo cronometrado.
"Dobrar" é a palavra do time para 12 a 15 virar 24 a 28. A conta fecha no piso e passa um pouco no teto; o texto mantém as faixas em vez do resumo.
Não existe número de porte na entrevista. Pedidos por dia, crachás por mês, receita e tamanho de time não estão na fonte. As 16 mil empresas são do site da empresa, sem data.
O que este case não mede
Vale dizer, porque é o que normalmente aparece inflado.
As duas citações vêm de uma entrevista gravada cuja transcrição não nomeia ninguém: uma pessoa fala pela direção da empresa, outra pelo time de criação. Nenhum processo foi observado de forma independente.
Taxa de inadimplência antes, perda por erro antes, pedidos por dia: nada é dado.
É proprietário, orientado a eventos e feito em torno de pedidos; nada mais sobre ele é afirmado.
Vários trechos foram reconstruídos pelo contexto. A referência à "escala de 2018" data o sistema de pedidos, não a entrevista.
Ele descreve pesquisar um jeito de construir a camada que faltava e fazer isso na plataforma. Hoje o Jestor constrói e mantém o sistema em nome do cliente; esses trechos não são usados como evidência. A observação dele de que ERP verticalizado nunca encaixa em nenhuma operação é genérica e não nomeia produto.
Aparecem no site como total acumulado.
A inadimplência empresarial no Brasil está em recorde, e a dívida típica é pequena
| Indicador | Número | Fonte |
|---|---|---|
| Empresas inadimplentes no Brasil em julho de 2026 | 9,2 milhões de CNPJs, recorde da série; R$ 238,6 bilhões em dívidas negativadas | Serasa Experian, Indicador de Inadimplência das Empresas, setembro de 2026 |
| Contas em atraso por empresa inadimplente | 7,3 em média, com ticket médio de R$ 3.551,59 | Mesma fonte |
| Micro e pequenas entre as inadimplentes | 8,7 milhões dos 9,2 milhões | Mesma fonte |
| Origem das dívidas negativadas | "Serviços" com 31,5%, o maior peso, à frente de bancos e cartões | Serasa Experian, maio de 2026 |
| Parcela de vendas B2B a prazo pagas com atraso, mercado europeu de referência, 2025 | 41%, com 7% das notas dadas como incobráveis | Atradius, Payment Practices Barometer, Europa Ocidental, 2025 |
Nove milhões de empresas negativadas, sete contas em atraso cada, ticket médio de três mil e quinhentos reais: é o retrato de muitas notas pequenas não pagas por muitas empresas pequenas. Quem vende crachá sem quantidade mínima para milhares de empresas está exposto exatamente aí: cada nota é pequena demais para cobrar à mão e são notas demais para ignorar.
A diferença entre uma nota atrasada e uma nota perdida costuma ser se alguém cobrou, e se a cobrança ficou registrada para a próxima pessoa continuar. A explicação da própria empresa para o resultado é que a tratativa de cada caso ficou visível e mensurável; é o mecanismo para o qual os números da Serasa apontam.
O indicador da Serasa descreve o estoque nacional de negativados; o da Atradius, empresas pesquisadas em outro mercado. Dão a escala do problema; não dão a taxa desta empresa antes ou depois. A métrica de valores em aberto dela mesma, como agora mede, é o número para planejar.
O sistema é feito sob medida e a responsabilidade por ele continua nossa
A Exxpress já tinha construído o próprio software uma vez, e construído bem; o sistema de pedidos continua rodando. O que ela aprendeu é que a camada acima dele, ordem de produção, painéis, cobrança, precisava existir mais rápido do que uma construção interna entregaria. A pergunta que um sistema sob medida precisa responder é o que acontece no ano dois: uma ordem de produção que ninguém consegue estender quando chega uma linha nova, ou um processo de cobrança que ninguém ajusta quando o prazo muda, vira a próxima lacuna em três anos, com login.
Um construtor toca cada pedido do começo ao fim, com um sempre em execução.
Um novo app de função, um novo painel ou uma nova automação entram pelo mesmo canal, sem virar projeto novo.
Se o que foi construído não está bom, ele é refeito. Revisões ilimitadas dentro da assinatura.
Assento nunca é a régua de cobrança, o que importa quando comercial, cada designer, produção e financeiro tocam a mesma ordem de produção.
As pessoas aprendem a usar o app delas como aprendem qualquer app, abrindo. Construir, configurar e manter continua do nosso lado.
Exportação completa a qualquer momento, por CSV e API. Conformidade SOC 2, sem taxa de saída. Dá para pausar em um clique e os sistemas continuam rodando.
Metodologia e fontes
As descrições de antes e depois e as duas citações vêm de uma entrevista gravada com um líder da empresa e uma pessoa do time de criação, usada pela transcrição automática, que não nomeia nenhum dos dois. As citações foram limpas do ruído de transcrição sem alterar o conteúdo. O relato é da própria empresa e não foi auditado. Os trechos em que o líder descreve construir o sistema por conta própria não foram usados como evidência.
Data de fundação, linhas de produto, política sem quantidade mínima, área de entrega e empresas atendidas: site da própria empresa e o relato do fundador publicado nele.
Serasa Experian, Indicador de Inadimplência das Empresas, releases de junho a setembro de 2026. Atradius, Payment Practices Barometer, Europa Ocidental, 2025.
Nenhuma taxa de inadimplência, valor recuperado, número de perda ou volume de pedidos é afirmado, porque nada foi dado. Mais de 90% é a redução da própria empresa, sem linha de base nem período. Os 12 a 15 e 24 a 28 são a memória do time de uma rotina, sem data. Os nomes de quem fala não são inventados.