O cliente pedia uma máquina; o pedido ia por e-mail; o e-mail não era encaminhado, ou afundava na caixa de entrada. O prazo estourava, o cliente reclamava, e para recuperar tempo o time pulava etapa de checagem, o que produzia entrega pior e briga sobre de quem era a culpa.
Um pedido de máquina que se perdia na caixa de entrada
Uma empresa de café para empresas trocou pedidos que viajavam por e-mail entre cinco setores, uma planilha compartilhada por trinta pessoas, uma ferramenta de operação que o chão de fábrica se recusava a usar e máquinas preparadas para o cliente errado por um sistema em que o pedido anda do comercial ao financeiro, à preparação e à instalação, e cada uma de mais de duas mil máquinas tem localização conhecida.
Uma empresa de café para empresas cujo estoque é uma frota de máquinas na copa dos outros.
A Baristo fornece café para empresas: máquinas em locação, comodato ou venda, café, leite e chocolate próprios, e o suporte técnico. Cada cliente é uma máquina, uma especificação de preparo, um calendário de reposição, um histórico de manutenção e um contrato.
Café para empresas
21 diasPromessa de instalar uma máquina pedida
SP, SC, RS, PREstados das filiais, pelo site da empresa
3.000+Pontos de venda, pelo site da empresa; a entrevista fala em mais de 2.000 máquinas
11Times usando o sistema
~2h/diaTempo economizado por setor, cerca de um quarto do dia
>85%Parcela das entregas dentro da promessa de 21 dias hoje
11Times usando o sistemaCompras, departamento pessoal, contas a receber, operação interna e externa, comercial
2.000+Máquinas no parque, cada uma com localização rastreadaEm que cliente, em que filial, com o histórico de movimentação
“A gente tinha vários processos descentralizados: um processo numa plataforma, outro em outra. Perdia muita informação e muita comunicação entre os setores. A gente resolveu isso concentrando tudo num lugar, e hoje onze times usam.”
DéboraGerente de compras, na entrevista gravada
AntesDepois
- Pedido do cliente por e-mail ao comercialO comercial preenche um formulário; o pedido vira registro no app de vendas e operações
- Financeiro avisado por e-mail, com planilha própriaA passagem cria um registro no financeiro; cobrança ou envio de contrato rodam na esteira do próprio financeiro
- Reserva de máquina na planilha compartilhadaAtivo reservado no registro, visível para a operação
- Preparação de memória ou por ferramenta não usadaOrdem de preparação com tipos de bebida, dose, insumos especiais e checklist
- Instalação confirmada de bocaTécnico externo confirma no app do celular com fotos e comprovante assinado pelo cliente
- Localização de ativo à mão, muitas vezes perdidaToda movimentação registrada; busca pelo número do patrimônio mostra onde está e por onde passou
- Quatro ou cinco telas abertas para dar andamento a um processoUma tela, com navegação lateral por setor
O que não foi trocado. O ERP continua fazendo cadastro, nota, boleto e contrato; a empresa roda nos dois juntos. As filiais mantêm suas visões. O time externo, o time de insumos e a bancada de preparação são as mesmas pessoas; o que mudou é que leem o mesmo registro.
O gargalo era operacional, não comercial
A Baristo fornece café para empresas: máquinas em locação, comodato ou venda, café, leite e chocolate próprios para elas, e o suporte técnico para mantê-las funcionando. Os clientes são escritórios que tratam o café como benefício e hotéis, restaurantes, postos e cafeterias que o vendem. A empresa tem filiais em São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná, informa mais de três mil pontos de venda e promete instalar uma máquina pedida em até vinte e um dias.
Empresa de café para empresas é negócio de frota e insumo. Cada cliente é uma máquina, uma especificação de preparo (quais bebidas, qual dose, quais insumos), um calendário de reposição, um histórico de manutenção e um contrato com datas de cobrança. A máquina é um ativo que precisa ser reservado, preparado, instalado, movido e no fim recolhido. Cada uma dessas etapas pertence a um setor diferente, e os vinte e um dias do cliente começam a contar quando o comercial diz sim.
Por isso o gargalo era operacional, não comercial. Pedido entrava. Nas palavras da gerente de compras, a empresa perdia informação e perdia comunicação entre setores; cada processo vivia numa plataforma e a passagem de bastão entre elas era um e-mail que podia não chegar.
Cada setor fazia seu trabalho, e o processo existia só no e-mail entre eles
“A gente tinha vários processos descentralizados: um processo numa plataforma, outro em outra. Perdia muita informação e muita comunicação entre os setores. A gente resolveu isso concentrando tudo num lugar, e hoje onze times usam.”
Entre as filiais, até trinta pessoas mexiam no mesmo arquivo durante a semana. Quando alguém trocava um registro, achar a versão anterior e o valor correto podia levar um dia.
Um sistema pequeno de preparação dizia para qual cliente ia a máquina e o que preparar, mas era pouco amigável a ponto de as pessoas não adotarem. Rodavam o processo por fora, por e-mail e planilha, e o processo quebrava onde saía do sistema.
Sem visão compartilhada das reservas, a operação preparava o patrimônio 345 para um cliente quando ele já estava reservado para outro, e refazia a preparação. O retrabalho era financeiro e físico: um técnico na bancada, duas vezes.
A empresa queria rodar por indicadores e não conseguia, porque comercial, financeiro, preparação e instalação guardavam cada um seu dado em outro lugar, e as peças não casavam.
Com mais de dois mil ativos em quatro estados, manter à mão a localização de cada um falhava com frequência suficiente para a empresa rodar depois um projeto longo só para achar todos.
O padrão: cada setor fazia seu trabalho, e o processo existia só no e-mail entre eles. Nada estava quebrado; a empresa crescia. Mas todo pedido pagava o custo inteiro da passagem de bastão, e todo e-mail perdido virava prazo perdido, checagem pulada, máquina na bancada errada ou ativo sem endereço.
Item a item, o que fazia cada trabalho antes e o que faz hoje
| O que fazia isso antes | O que faz hoje |
|---|---|
| Pedido do cliente por e-mail ao comercial | O comercial preenche um formulário; o pedido vira registro no app de vendas e operações |
| Revisão e cadastro de cliente de memória e caixa de entrada | Vendas e operações revisa contra o padrão da empresa e cadastra o cliente no ERP a partir do registro |
| Financeiro avisado por e-mail, com planilha própria | A passagem cria um registro no financeiro: histórico de crédito, política de preço, tempo de contrato, dados fiscais; cobrança ou envio de contrato rodam na esteira do próprio financeiro |
| Reserva de máquina na planilha compartilhada | Ativo reservado no registro, visível para a operação |
| Preparação de memória ou por ferramenta não usada | Ordem de preparação com tipos de bebida, dose, insumos especiais e checklist; técnico que preparou e que finalizou ficam registrados |
| Insumos provisionados na correria da instalação | Time de insumos recebe por e-mail as quantidades provisionadas no dia em que o pedido é aprovado |
| Instalação confirmada de boca | Técnico externo confirma no app do celular com fotos e comprovante assinado pelo cliente anexado |
| Data de início de contrato chutada | Financeiro dá entrada no contrato no ERP com a data real de instalação, e as datas de cobrança decorrem dela |
| Localização de ativo à mão, muitas vezes perdida | Toda movimentação registrada; busca pelo número do patrimônio mostra onde está e por onde passou |
| Orçamento e relatório de encerramento digitados | PDF de orçamento montado no cliente a partir das peças selecionadas; OS de encerramento em PDF gerada no fim da esteira |
| Aprovação do cliente por mensagem | Formulário externo de aprovação; o sim ou não do cliente move o registro |
| Sem indicadores | Painéis de SLA e eficiência por regional, filial, 30 dias, 7 dias; dias restantes mostrados a cada operador |
O que não foi trocado. O ERP continua fazendo cadastro, nota, boleto e contrato; a empresa roda nos dois juntos. As filiais mantêm suas visões. O time externo, o time de insumos e a bancada de preparação são as mesmas pessoas; o que mudou é que leem o mesmo registro.
A cadeia, ponta a ponta, para um pedido de máquina
- 1O comercial preenche o formulário de pedido com cliente, máquina, modalidade e detalhes de preparoPessoa
O pedido só é tão bom quanto o formulário que o comercial preenche.
- 2Um registro é criado no app de vendas e operações; se o pedido é de duas máquinas, um registro conectado é criado para a segundaAutomático
Um pedido, um registro, ou dois conectados.
- 3Vendas e operações revisa o pedido contra o padrão da empresa e cadastra o cliente no ERPPessoa
O ERP continua sendo o registro fiscal.
- 4A passagem cria o registro do financeiro; o financeiro checa histórico de crédito, política de preço, tempo de contrato e dados fiscais, e cobra ou manda o contratoPessoa
O financeiro não fica mais sabendo por e-mail.
- 5O registro volta para vendas e operações, que reserva a máquina específicaPessoa
A reserva é decisão de uma pessoa.
- 6A ordem de preparação chega à bancada com tipos de bebida, dose e insumos; o técnico prepara, fecha o checklist e fica registradoPessoa
Quem está na bancada sabe exatamente o que preparar e como.
- 7O time de insumos recebe as quantidades provisionadas para a data de instalaçãoAutomático
Por e-mail do sistema, no dia em que o pedido é aprovado.
- 8O técnico externo agenda, instala, treina o contato do cliente e confirma com fotos e comprovante assinado pelo app do celularPessoa, cliente assina
O app pede foto e assinatura em vez de um checkbox.
- 9O financeiro dá entrada no contrato no ERP com a data de instalação; a localização da máquina é atualizada para o clientePessoa lança, sistema atualiza
As datas de cobrança decorrem da data real de instalação.
Os elos difíceis são o 1, o 5 e o 8. O pedido só é tão bom quanto o formulário que o comercial preenche, e por isso a empresa investiu num formulário detalhado com campos obrigatórios; a reserva é decisão de uma pessoa, e por isso o registro mostra pedidos conectados e reservas anteriores; e a instalação é confirmada por um técnico no local, e por isso o app pede foto e assinatura em vez de um checkbox. Tudo entre esses pontos anda sozinho porque a pessoa em cada um deles tem uma tela e uma coisa a fazer.
“A operação preparava o patrimônio 345 para um cliente e, como não tinha visão da informação, ia lá e pegava uma máquina que já estava reservada para outro. Aí tinha que refazer toda a preparação porque a solicitação do cliente era diferente. Hoje quem está na bancada sabe exatamente o que preparar e como.”
O que mudou, e o que a fonte não mede
| Indicador | Resultado | De onde sai |
|---|---|---|
| Tempo por setor | Cerca de duas horas por dia economizadas, mais ou menos um quarto do dia, pela estimativa do time | Entrevista gravada; autodeclarado |
| Entrega no prazo | Acima de 85% das instalações dentro da promessa de 21 dias hoje | Entrevista gravada; medido no sistema, sem número anterior |
| Custo de plataforma | Reduzido, pelo relato do time, em relação à quantidade de plataformas usadas antes | Entrevista gravada; sem número |
| Retrabalho | Máquina preparada para o cliente errado descrita como algo que não acontece mais | Entrevista gravada; sem contagem antes ou depois |
| Controle de ativos | Localização e histórico de toda máquina pesquisáveis pelo número do patrimônio | Entrevista gravada |
| Telas por processo | De quatro ou cinco janelas abertas para uma, com navegação lateral por setor | Entrevista gravada |
| Tempo até um processo rodar | Cerca de uma semana da construção ao uso pelo time, dependendo do processo | Entrevista gravada; estimativa do time |
As duas horas são estimativa, e os 85% não têm linha de base. O time diz que cada setor economiza cerca de duas horas por dia e que a entrega no prazo está acima de 85%. O primeiro é dito como sensação de um quarto do dia; o segundo é número que o sistema mede hoje, com o time acrescentando que tem certeza de que não chegava nisso antes, sem dizer onde chegava. Este texto reporta os dois como o time reportou.
A redução de custo não tem número. É descrita como consequência de aposentar várias plataformas e não vem em reais nem em percentual.
"Onze times" descreve alcance, não resultado. É a contagem de setores usando o sistema, dada na entrevista, e é usada aqui para descrever o escopo da construção.
O parque não tem data. A entrevista diz mais de dois mil ativos; o site da empresa diz mais de três mil pontos de venda. Os dois medem coisas diferentes e não são conciliados aqui.
O que este case não mede
Vale dizer, porque é o que normalmente aparece inflado.
Todas as descrições e as duas citações vêm da gerente de compras e de uma segunda pessoa do time de operações numa entrevista gravada. A segunda pessoa não é nomeada na transcrição. Nenhum processo foi observado de forma independente.
Horas por pedido antes, taxa de entrega no prazo antes, contagem de retrabalho antes, quantidade de plataformas aposentadas e seu custo: nada é dado. Os números são do próprio time.
Vários trechos foram reconstruídos pelo contexto, inclusive o sobrenome da gerente de compras, que não foi recuperável e não é usado. O vídeo público foi publicado em agosto de 2024.
E é caracterizada só como o time caracterizou: funcional, mas não adotada.
Esses trechos descrevem um modelo de trabalho que o Jestor não oferece mais e não são usados como evidência; o número de uma semana até um processo rodar fica porque descreve adoção, não construção.
Receita, máquinas por técnico, volume de insumos e quantidade de clientes não estão na fonte e não são estimados.
Quem vende café para empresas vende preço fixo sobre insumo volátil
| Indicador | Número | Fonte |
|---|---|---|
| Consumo de café no Brasil em 2025 | 21,4 milhões de sacas, queda de 2,31%; primeira queda anual desde 2022 | ABIC, Indicadores da Indústria de Café 2025, janeiro de 2026 |
| Preço da matéria-prima em cinco anos | Alta de 201% no conilon e 212% no arábica | ABIC, conforme divulgado pela Agência Brasil em janeiro de 2026 |
| Preço ao consumidor em 2025 | Alta de 5,8% | ABIC, mesma divulgação |
| Faturamento da indústria de café torrado em 2024 | R$ 36,82 bilhões, alta de 60,85% | ABIC, conforme divulgado pelo Monitor Mercantil em 2025 |
| Consumo mundial no ano cafeeiro 2024/25 | Cerca de 175 milhões de sacas | Organização Internacional do Café, conforme citada em relatórios de 2026 |
Contrato fixa aluguel mensal e preço de insumo por um ano ou mais; o grão por trás dele triplicou em cinco anos e o consumo caiu. Margem nessa posição vem da parte do negócio que a operadora controla: quantas máquinas são instaladas no prazo, quantas são preparadas uma vez só, quantas estão onde o registro diz.
Varejista conta estoque no armazém; empresa de café para empresas conta estoque na copa dos outros. Ativo sem localização conhecida é aluguel que não é cobrado, insumo entregue no lugar errado e técnico mandado para o endereço errado. O projeto da própria empresa para achar as máquinas é o custo de essa contagem ter se perdido.
Sacas consumidas e preço do grão descrevem o mercado em que a operadora compra. O parque instalado, o retrabalho de preparação e a taxa de entrega no prazo não estão em nenhuma série pública. O SLA por etapa da própria empresa, como ela mede agora, é o número para planejar.
O sistema é feito sob medida e a responsabilidade por ele continua nossa
O arranjo antigo da Baristo não era desleixado. Era e-mail, uma planilha compartilhada, um ERP e uma ferramenta pequena de operação, cada um fazendo parte do trabalho, com as passagens deixadas para as pessoas. A ferramenta que o operacional se recusou a usar é a lição: software que encaixa no processo no papel e não na pessoa na bancada é contornado, e o processo quebra onde sai do sistema. A pergunta que um sistema sob medida precisa responder é o que acontece no ano dois: uma esteira que ninguém consegue mudar quando chega uma modalidade nova ou uma filial nova vira a próxima planilha compartilhada em três anos, com login.
Um construtor toca cada pedido do começo ao fim, com um sempre em execução.
Uma nova visão de filial, um novo PDF, uma nova automação entram pelo mesmo canal, sem virar projeto novo.
Se o que foi construído não está bom, ele é refeito. Revisões ilimitadas dentro da assinatura.
Assento nunca é a régua de cobrança, o que importa quando onze times em quatro estados e cada técnico externo tocam os mesmos registros.
As pessoas aprendem a usar o app delas como aprendem qualquer app, abrindo. Construir, configurar e manter continua do nosso lado.
Exportação completa a qualquer momento, por CSV e API. Conformidade SOC 2, sem taxa de saída. Dá para pausar em um clique e os sistemas continuam rodando.
Metodologia e fontes
As descrições de antes e depois e as duas citações vêm de uma entrevista gravada com a gerente de compras da empresa e uma segunda pessoa do time de operações, usada pela transcrição automática. A entrevista não tem data; o vídeo público foi publicado em agosto de 2024. A gerente de compras é identificada só pelo primeiro nome; o sobrenome não foi recuperável. A segunda pessoa não é nomeada. As citações foram limpas do ruído de transcrição sem alterar o conteúdo. O relato é da própria empresa e não foi auditado. Os trechos em que o time descreve construir o sistema por conta própria não foram usados como evidência.
Linhas de negócio, segmentos de cliente, estados das filiais e pontos de venda: site da própria empresa. Parque instalado e quantidade de times: a entrevista. A entrevista diz mais de duas mil máquinas; o site da empresa diz mais de três mil pontos de venda. Os dois medem coisas diferentes e não são conciliados aqui.
ABIC, Indicadores da Indústria de Café 2025 (janeiro de 2026), conforme o documento da própria entidade e as divulgações da Agência Brasil e do Monitor Mercantil. Organização Internacional do Café, conforme citada em relatórios de mercado de 2026.
Nenhum total de horas economizadas, valor de custo reduzido, contagem de retrabalho ou linha de base de prazo é afirmado, porque nada foi dado. Cerca de duas horas por dia é estimativa do time, sem método de medição. Os 85% no prazo são medidos no sistema hoje e não têm linha de base. Onze times descreve alcance, não resultado. O sobrenome da gerente de compras e o nome da segunda pessoa não são inventados.